随着利率市场化改革的加速、“金融脱媒”的推进，以及“强监管、去杠杆、紧约束”的政策环境，银行业的盈利空间也在持续缩小，因此积极主动地适应经济发展方式和结构的要求，加快银行业自身的转型发展，既能为促进经济转型发展提供有力支持，更是银行业能够继续生存发展的关键。网点作为商业银行内部组织体系中的基础单元和渠道，能够直达客户。在数字化经济时代，顺应数字化潮流并实现转型，迫切需要通过网点转型来提升自身核心竞争力，以适应社会环境的新变化，这是商业银行未来发展的关键一步。

一、商业银行网点现状特征

（一）柜面业务量减少，网点布局不合理

随着网点功能的转型，在缩减网点数量的同时，各家商业银行也在紧锣密鼓地安排对网点布局进行调整，都不同程度地对原有网点进行撤并、改造、升级。但总体来看，商业银行网点布局仍然存在“过剩”与“不足”并存的特点，即在城市中心区网点密集，存在过度竞争和资源浪费现象；偏远地区则网点稀疏，供给不足明显。

（二）网点费用成本增加，营收贡献度缩水

随着经济发展物价上涨，网点的营业场所、人力配置、设备更新等费用作为商业银行最重要的成本支出也在逐年增加。另一方面，受经济形势、利率及客户金融习惯变化等多种因素影响，网点创收增速明显减慢，网点的总体趋势为利润增速远低于成本增速，因此网点收入对银行整体盈利水平的贡献也越来越小。

（三）网点产品和服务同质化严重

网点产品同质化主要是指商业银行在金融产品的性质、功能、目标客户群定位、发展战略等方面具有高度的相似性，产品的发展仅停留在复制和模仿的阶段，而缺乏具有独特竞争优势的产品。虽然我国商业银行所提供的产品种类繁多，但各商业银行推出的产品功能、服务内容相差不多，同质化加剧，创新能力比较薄弱。

二、商业银行网点转型的必要性

（一）功能细分定位

数字化时代，尽管网点不再是银行业务办理的主要渠道，但仍是银行经营的基本单元和前沿触角，网点资源是一种重要的竞争优势，网点应重点完善营销、服务体验和客户关系管理的功能定位，充分发挥优势，塑造商业银行的品牌形象，提升客户满意度。

1.营销功能。需要提升网点精准营销能力。以多渠道营销服务流程优化为突破点，通过建立智能营销平台，实现多渠道营销活动管理，将传统线下渠道和线上电子渠道进行无缝衔接。通过线下渠道对接线上平台，筛选产品信息，打造网点数字货架，提高营销精准度，增强客户粘性。

2.服务体验功能。商业银行网点转型后应侧重提供线上渠道，难以实现的差异化和特色化服务。“以客户为中心”，充分发挥网点的服务体验功能。这样客户在遇到线上渠道无法解决的问题时，能够在网点获得有效帮助，如此会给客户带来良好的体验及感受。

3.客户关系管理功能。网点通过“面对面”的方式建立的与客户相互信任与依赖的关系远远超过线上渠道，网点要充分发挥这一优势，强化其客户关系管理功能。尤其是在高净值客户关系维护方面，网点通过设立专业团队共同服务这类客户，能够提升高端客户粘性，抢占新业务的市场份额。

（二）网点总量控制和布局调整

根据内外形势，审慎发展新设机构，严格控制机构总量，重点通过优化存量结构满足新增网点需求。根据当地城市建设规划和重点经济区域变化，对不同发展阶段、不同经营现状的分支机构，采取差异化的网点布局策略，可根据不同功能划分，避免“一刀切”。商业银行要充分利用金融科技的赋能作用，借助数字化系统和设备，提高网点的智能化水平，推动网点建设运营向轻型化、智能化转型。

1.轻型化。银行网点运营成本低，服务效能高且轻型化的特点，网点轻型化需要从网点硬件设备和人员配备两方面调整。首先要加大对自动柜员机的科技投入，打造全能自动柜员机，调整网点物理面积，控制成本；其次通过智能自助设备，网点工作人员的主要职责是提供人工辅助、业务咨询、产品营销和客户维护等服务，因而可适当减少人员数量，优化网点劳动组合，降低人力成本。

2.智能化。云计算、人工智能、大数据等智能化技术带来了第四轮技术革命，也成为商业银行网点转型的基本动力。借助大数据、生物识别等技术，对客户身份、交易信息等关键风险点进行多重审核，提升管理能力为商业银行转型提供保障。

三、商业银行网点转型的新路径

（一）推动多渠道协同作业机制

现代人的生活和工作节奏快，对便捷、快速的业务办理渠道需求比较高，多渠道的发展模式要求一点切入、全程响应。在转变商业银行网点功能定位的同时，也对线上线下各渠道的联动能力提出了更高的要求，因而在网点转型过程中，还应完善连接各渠道的协同运转机制，实现渠道间的流程、营销和服务协同联动。

在流程协同方面，可建立多渠道接入的协同作业处理流程，推动线上线下协同联动、无缝对接的交易流程，为客户提供互动性强、体验度好的交易模式。营销协同方面，通过构建线下网点深度营销、线上平台直接营销和远程客服跟进营销的协同模式交叉引流，提升精准营销能力。在服务协同方面，构建“客户经理+智能客服+人工客服”的协同服务体系，建立客户经理与客户之间沟通桥梁，实现信息共享，发挥网点和客服中心优势。

（二）运用大数据，完善服务体系

运用大数据分析，通过大数据分析能够对网点布局、业务重点等进行重新规划及调整。统一的大数据平台能够将分散在各系统、各渠道的数据进行整合，建立提供统一数据支撑的数据池，实现用户各类信息的多渠道共享，为线上线下交叉营销提供支撑。在营销支撑方面，扩展大数据分析挖掘服务，通过建模锁定线上潜力客户，与此同时，将客户线上点击浏览等行为信息向线下营销人员传送，提示网点工作人员协助客户完成业务办理，提升渠道总销售量。

（三）优化绩效考核体系

随着功能定位的转型，商业银行网点也由利润中心逐渐转型为成本中心，尽管网点的利润贡献率降低，但其对商业银行产品推广和线上引流将会起到更重要的作用。在此背景下，明确网点考核导向，注重网点分类考核，注重考核重点，强化考核结果应用，进行岗位差别化考核，提升考核的精细化程度。结合实际制定绩效考核办法，在清晰界定核心职责基础上，通过考核评价，推动网点服务、销售、操作等岗位实现有效衔接和有机组合，提高网点人均效能，推动队伍梯度成长，依据考核结果，给予排名领先者在各领域资源配置的倾斜。

（四）加强人才队伍建设

深入推进网点智能化改造和轻型化建设，稳步压降网点及柜口总量，不断优化网点人员结构，积极探索厅堂异动服务模式。当前，银行的竞争是金融科技的竞争，科技的竞争是人才的竞争。数字时代不断需要新的人才，因此加强人才队伍建设已迫在眉睫。

1.多渠道人才培养相结合。对内应全面推进员工队伍建设，提升员工业务素质和知识储备；对外要打破地域限制，以核心城市为基础拓宽人才引进渠道。

2.明确选人用人标准。打造学习型团队氛围，鼓励员工学习，通过加强内部宣传，提升全行员工的自我实现意识，打造奋斗者优先的用人环境。完善等级管理体系，强化队伍建设，打造人才梯队，提升青年人才的选拔力度。

3.建立人才培养体系。重视员工培训，持续加大员工培训投入，创造更多学习培训的机会，使员工培训常态化。加强后备人才库建设，实行名单制管理，制定系统培养方案，明确职业发展规划，为后备人才提供学习锻炼机会。

工行长春分行 李龙男